目前宽幅数码印刷市场在并购中逐步壮大呢

宽幅数码印刷市场 在并购中逐步壮大

FESPA2005最爆炸性的莫过于日本屏收购Inca数码公司，这场在数码印刷机制造领域的并购在2005年达到了高潮，而它的始作俑者应该追溯到2002年柯达公司对Encad公司的收购。

并购事件回放

2002年1月14日，柯达以2500万美元收购ENCAD公司（宽幅喷墨打印机的生产商），收购款以柯达公司的股票形式支付，或在一定条件下以现金形式支付。这一收购使新的公司跃身成为宽幅喷绘产品的重要销售者之一，在输出市场每年可达到2.4亿美元，年增长率达15%。新公司为用户提供完备的宽幅喷绘资源，包括打印机、墨水、介质、软件和服务。领先的柯达打印技术与其耗材和色彩科技的良好信誉相结合，加上ENCAD的宽幅喷绘专业和业内的广泛络，新公司构成冲击为宽幅喷绘行业提供了完整的喷绘输出方案。

2004年1月5日，伊士曼柯达并购赛天使数码印刷。根据柯达与赛天使集团（ScitexCorporation）最终达成的协议，柯达以2.5亿美元资金完成了对赛天使下属公司赛天使数码印刷的收购。即日起，柯达的商业印刷家族又增添了一张新面孔—Kodak优良电子万能实验电机机采取交换伺服调速系统Versamark（柯达万印）。享有“世界第一大传统影像巨头”之称的柯达，被业内喻为“资本运作高手”的赛天使集团，以高速喷墨技术及可变数据打印系统见长的赛天使数码印刷公司因为并购三方的身份就足以使此强强整合的举动吸引了各界的关注。凭借此次收购柯达又跻身于可变数据打印领域。2005年1月19日，日本富士胶片公司宣布斥资1.23亿英镑收购英国色丽可油墨公司，以期扩大富士的印刷品业务。英国色丽可油墨公司将改名为富士零件可以晾干或用软气管以洁净、干燥的空气吹干胶片色丽可有限公司，成为富士集团的一部分。富士公司表示，此项收购计划一旦完成，公司的印刷品营业额可从目前每年的2400亿日元扩大到2009年的3000亿日元（约合15.6亿英镑）。色丽可公司主要生产版印刷与喷绘设备使用的油墨与墨水，而其下属的色丽可影像公司，则是英国Inca数码公司的Eagle和Columbia这两款平台式大幅面喷绘设备全球最大的经销商，以色丽可为跨板，富士进入了大幅面喷绘市场。这次并购拉开了2005年印刷行业并购重组的序幕。

2005年4月14日，EFI收购VUTEk公司。EFI作为世界最大的数码成像商务企业印刷管理解决方案公司宣布，以现金2.81亿美金收购了超宽幅数字喷墨打印机市场份额的主要提供商VUTEk有限公司。VUTEk是宽幅数字喷墨打印机正在发展中的主要提供商，在EFI数字打印创新的核心技术与VUTEk的数字喷墨打印技术中有许多自然的联合作用，二者都处在从传统印刷到数字印刷的行业过渡期。

2005年6月3日，日本屏收购INCA数码打印公司，交易总金额达到3千万英镑（4380万欧元）。这次合并促成了大幅面数码喷墨专家与世界数码印前、印刷、半导体、平板显示器领域的领先设备该中心由双方共同筹建供应商之间的合作。这是一个非常有战略意义的投资。数字喷绘技术对传统印刷市场造成的冲击变得越来越大，而对于屏现有的数字成像和印刷设备来说，Inca的技术无疑是一个完美的补充，使得它有机会进入工业印刷和包装印刷等重要的新市场。通过结合Inca在宽幅喷绘印刷领域的专门技术，加上屏在媒介技术、半导体和平板显示器方面的大量经验，双方的实力将变得更强大，并使双方的事业都因此得到发展，同时也为他们共同努力开发多种领域的新应用提供了机会。

并购的特点

数码喷绘业的并购热潮印证了企业发展国际化的一般战4、反向曲折实验机将摇臂处于垂直位置略，即跨国公司介入一个新领域谋求发展，并购往往是不可或缺的手段，而选择那些在该市场已占据一定地位、拥有一定实力的企业无疑是迅速进入角色、创造优势竞争力的捷径。在这一捷径实施的过程中往往体现出许多共同特点。

1.并购基于明确的企业目标定位

并购的目的不再是简单的融资圈钱和市场炒作，而是在明确的战略指导下的战略并购，旨在改变产业结构和市场结构。并购的目的主要为集中并购双方的优势快速壮大企业实力，应对国际大企业的不断蚕食，参与国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场或者最大限度地占领地区市场。

2.并购在于突出核心竞争力

本次并购浪潮是发生在信息技术具有突破性进展的历史时刻，企业为了自身在未来竞争中能够发展但是利润较高，必须利用新技术来提高自身的核心竞争力，今天的企业收购者期望通过并购获得新的思想、新的产品或更大的市场份额。因而企业并购的动机表现在为企业长期发展的一种战略性并购，目的在于追求竞争上的长期优势,并购过程重在外部资源内部化，强化企业内部的全球性计划资源配置，使并购双方获得共同的发展前景,形成强大的鲜明的核心竞争力。

3.并购是企业转型与介入的有效形式

通过并购获得企业增长的好处主要表现在需求方面就是收购避免了新的进入问题，扩张市场或避开已有的竞争者的问题也被免除，即它减少了被兼并方的不利反应的可能性，它减少了为了获得新需求而发展新产品、新顾客和新的分销联系的需要，它也极大地减少了可能的需求的不确定性!

4.并购拥有巨大的无形资产与宣传效应

企业合并使得许多交易发生在企业内部从而减少了许多市场交易从而节约了交易成本!同时企业合并后企业可以统一做广告整合企业的供应链利用同一销《方案》提出售渠道等等这必然会减少整个企业的广告和其他促销费用，在并购导致生产线合并的情况下更是如此!

5.重视并购后的整合

企业并购行为的结束后能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合决定着企业并购战略的成败，只有将二者有效地整合在一起才能真正地实现协同效应，降低企业的成本，提高企业的效益，使得企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。企业并购行为的结束，并非是企业并购战略的结束，而是开端，或者说刚刚进入关键时期。企业进行并购后的资源整合应从有形资源和无形资源两个方面入手。企业无形资源对企业竞争优势以及企业成长的作用已越来越受到企业的重视。企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力等。单就能力而言不同企业的核心能力是不同的，有的企业具有较强的技术开发能力!而将新技术的大规模商业化能力不强；有的企业尽管技术开发能力不强，但具有较强的市场开发能力。因此如果能将两个企业的能力有效地进行整合，这无疑会对企业的并购战略的成功实施从而对企业的成长产生巨大的促进作用。企业的通电前应将电器箱内的灰尘和其他杂质打扫乾净有形资源整合包括人力资源整合、技术整合、机器设备的整合及企业的供应链的整合、营销渠道的整合等，有形资源的整合对企业并购战略的成功实施也是非常关键的。

并购启示

中国企业要想走国际化的发展战略就应该学习国外企业的并购发展之路。就目前的喷绘机器制造而言，参与国际并购的实力可能还有限，但是可以通过国内业内企业的并购实现企业的跨越式发展。分析国外企业并购的特点，可以吸取如下一些企业发展的认识。

1.企业的发展要有明确的发展战略、明确的目标定位，突出自己的核心竞争力。

2.企业发展要克服小富即安的心理，敢于进行资本运作。企业的人、财、物管理要遵循现代企业制度，能够在企业的合并、分立时做到产权明晰，业务剥离与重组易于操作。

3.重视企业的各种资源，企业的信息、客户、渠道资源是企业的无形资产，注重它们在企业资产重组过程中的价值。

4.正确认识企业发展过程中出现的合并与分立，企业的形式是为企业最终发展服务的，不能仅仅囿于“家天下”的小圈子里。

总之，只有当我们的喷绘机器制造企业能够像国外的企业一样，按市场规律自由组合，以资本为纽带，实现资本的不断流动，企业才能有源源不竭的动力，也才能像蚕一样在蜕变中壮大。

转载自：亚太印特印

&nbs并到达用户操作人员能独立操作装备、服务生产p;