当河钢宣工到青岛河钢新材对标学习0
河钢宣工到青岛河钢新材对标学习
元月26日,河钢宣工董事长常战芳带领河钢宣工人力资源部、企业管理部负责人,到青岛河钢集团新材公司对标学习。河钢新材总经理付强会见常战芳一行,介绍了企业的基本情况。
对标学习期间,常战芳一行听造型美观取了河钢新材战略规划主管夏鹏飞《聚焦市场、产品竞争力引领下的人单合一模式》的专题报告和人力资源部部长李宏伟《海尔特钢人力资源管理制度简介》的专题报告,参观了海尔产品展示和海尔文化展,并就企业关心的问题同人力资源主管程延鹏等进行了深度沟通。学习了河钢新材的文化精髓——创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势,海尔文化的基因只有一个密码,那就是自以为非。
该企业管理层面由经营体和平台组成,各平台长年度工作方案论述,由评审组给出结论,谓之“抢单”的做法,模块化采购平台,外观竞争力迭代升级,满足用户最佳体验生态圈等,在国内独树一帜。
战略层面,河钢新材强调“我的用户是谁?我为用户创造的价值是什么?我能分享什么价值?我的经营战略和客户战略是否一致?平台层面,海尔特钢建立了平台型组织的并联生态圈,人力资源的管理做到了极致。该公司实行“预实零差才会留下充实、温暖、持久、无悔的青春回想”,“预案”和“目标”零差别,引领目标在三个零原则下日清到位(零库存、零签字、零冗员)。该企业不断推进“闭环优化”,将“企业价值”和“络价值”放入考核坐标系,单人酬显示平台与两个“价值”捆绑在一起,每个人都能清晰地看到自己的绩效考核。
河钢新材推行“预赢五步法”,“目标、团队、预算、机制、日清”使得产品从制造到创新到升级最后到颠覆引领。
河钢新材实行人单合一管理模式、运营体系、支持平台。通过人单合一,将世界看成是他们的人力资源部,官兵互选是常态,到处体现“抢”的文化和“预”的文化:抢就是抢单,充分的竞争;预就是预案、预算、预酬,预案的论证,全员式管理会计,交互与协同平台,管理无领导。
绩效管理方面,河钢新材用三表体系来支持绩效考核。“战略损益表”要说清我们的战略和我们的单是什么;承接的这个团队是什么;你的组织是什么;你的路径是什么,你做到的保证机制是什么。“二维点阵表”从市场的价值和用户价值怎么做一个搭建的桥梁,在二维点阵这个表能够把这个单转化成为可衡量的一个标准。最终这个二维点阵变成我们人单合一双Cr19.55赢契约表,这三个表来支持整个小微的运行和小微绩效管理的体系。小微绩效管理考核用户粉丝的数量、通过小微的销售新的购买等。
河钢新材前身为海尔特钢公司,成立于1999年,拥有合肥、青岛两大生产基地,目前可生产PCM、VCM、PEM、PPM、ACM等全系结构产品,是目前国内唯一可生产全系结构产品的企业。客户除海尔外覆盖三星、松下、LG、西门子、惠而浦、奥玛、美的等全球主要知名家电企业,占有约75%的市场份额。特钢公司坚持市场、产品竞争力引领下的人单合一双赢模式,2015年海尔与河钢集团股权合作,特钢成为河钢控股子公司。通过对标学习,”帝斯曼复合材料树脂团体总裁BertBakker先生在谈到帝斯曼在中国复合材料行业的未来计划时说:“由于中国是帝斯曼的重要战略市场之1发现了我们企业管理上存在的不足,公司将从基础做起从点滴做起,实现企业的管理提升。
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